24 noviembre 2023
Inteligencia Artificial, Banca
En una reciente visita a BBVA Bancomer, comprobé la no existencia de despachos y la falta de identificación visual de categorías… puestos de trabajo iguales para una secretaria, un técnico o un directivo. El Director de un área de negocio en mercados actuaba de forma autónoma moviendo importantes operaciones de equity en los mercados bursátiles, tan solo actuaba a través de pantallas realizando transacciones internamente y ante los mercados busátiles. Ningún jefe directo, ningún comité de control y operaciones, tan solo los sistemas informáticos de soporte, con todos los controles implementados para el compliance y la regulación.
A esa aparente soledad, sin embargo, se une el soporte que tiene de terceros: modelización, roboadvisors, market research, alm, demanda interna y externa de clientes, etc, etc. por parte de miembros del banco y por asesores y consultores externos, todos trabajando en común y en red al servicio del Equity Manager, la punta del iceberg.
La incorporación masiva de tecnología en nuestros clientes y en las empresas de consultoría, está teniendo a su vez un gran impacto en los perfiles de conocimiento, habilidades y modelos de relación de los profesionales en la economía digital. Cada vez hay más empresas con estructuras que han pasado de jerárquicas a desentralizas y posteriormente hacia organizaciones planas en red e incluso caóticas (en el sentido matemático de la espontaneidad y la complejidad).
Este modelo en red, a su vez basado en algoritmos blockchain y similares (ripple, athereum...), es selectivo en el uso de recursos, solo permitiendo asignarlos a actividades de valor añadido, eliminando todo aquello que no aporte valor al negocio. Y de forma automatizada y robotizada.
Como en otros sectores de la economía, aparecen modelos colaborativos y desintermediados para cuaquier proyecto. No sé si ya existe, pero si no, pronto veremos publicidad de algún modelo de negocio tipo “uber consulting” o “airbnb consulting”.
En este contexto, podemos pensar en organizaciones de consultoría mucho más eficientes complementando el sourcing de personas tanto internamente como externamente es ese staff único global y mundial.
Esto afecta a las personas, al talento, como el activo core de una organización.
Soy consultor, estoy en BABEL, ¿hay algún inventario de cosas en las que pueda evolucionar para adaptarme a ese entorno?
Creo que muchas, en tres grandes ámbitos:
- Perfil personal
- Perfil técnico profesional
Para plantear una solución ante un problema de un cliente, ha de saber ensamblar componentes y soluciones de terceros, acceder a un network de tecnólos y empresas, tener un diálogo multifuncional (más allá del técnico), e incorporar la visión económica de aportación de valor al negocio del cliente.
Cada vez más, asume que el resultado, la eficiencia y la productividad va relacionado con la cualificación y experiencia técnicas y el QA del proceso.
- Requerimientos de management
Y, finalmente, algo que olvidamos habitualmente, tener una acción constante de comunicación, autodesarrollo de un perfil personal, y un marketing personal para ser identificado adecuadamente en el mercado digital.
El reto para las compañías de consultoría
Además, el éxito de las organizaciones de consultoría, va a estar basado en sus modelos de identificación, gestión y fidelización del talento, soportado por una plataforma tecnológica que interactúe en la red, más allá de contratos laborales.
Ante ese modelo abierto y en red, una organización de servicios ha de ser capaz de desarrollar un branding y una reputación para se elegida como la preferida por los mejores profesionales.
El acceso a un talento excelente, es la base para el éxito de cualquier modelo de negocio en consultoría.
BABEL y el talento digital
En recientes conversaciones relacionadas con la valoración de una compañía, dentro del sector en que operamos, no cabe duda que el principal elemento de valoración es la calidad de los profesionales y la gestión del talento, llave para todo lo demás: innovación tecnológica, eficiencia, time to market, servicio, gestión del cliente o desarrollo comercial.
Sin duda alguna el modelo de gestión de personas de BABEL es una best practice global y es la clave de su constante crecimiento y diferenciación.
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